Jeszcze niedawno nie były dostrzegane, dziś można powiedzieć, że są to jedne z najsilniejszych ogniw gospodarki. Firmy rodzinne, bo o nich mowa, są gwarantem jakości, pewności czy trwałości. Kultywują tradycję i kulturę, a budowane przez nich wartości są procesem długofalowym. To nierzadko firmy, które z jednoosobowej działalności przekształciły się w potężne korporacje. O takich firmach, również tych z sektora HoReCa, i wyzwaniach, przed którymi stoją, rozmawiamy z dr Adrianną Lewandowską - prezesem Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Zacznijmy może od tego, skąd w ogóle pomysł na zajęcie się firmami rodzinnymi?

To była potrzeba serca i to taka autentyczna, wywodząca się z dwóch aspektów - jednego z nich byłam świadoma od samego początku, drugi aspekt uświadomiłam sobie nieco później. Ten pierwszy bardziej uświadomiony wynika z faktu, że jestem ekonomistą z wykształcenia, jak i z powołania, a moją główną kompetencją są strategie rozwoju firm. Po 10 latach czynnego udziału w tej branży postanowiłam pójść na swoje, założyłam firmę doradczą i pracowaliśmy dla dużych korporacji, świadcząc usługi opracowania strategii rozwoju. To były ciekawe projekty, dla banków, dużych firm ubezpieczeniowych, korporacji, które inwestowały niemałe pieniądze w to, aby kompleksowo do tego tematu usiąść i opracować dokładne raporty dotyczące tego, jaka będzie przyszłość w tej branży i co będzie determinowało sukces. Po jednym z takich projektów kolega z firmy, dla której pracowaliśmy, zadzwonił do mnie i poinformował, że firma zostanie wkrótce sprzedana. Jako człowiek, który optymistycznie patrzy na życie, pomyślałam, że może to nic złego, bo przyjdzie ktoś nowy, będzie miał nowy kapitał, nowe pomysły, na które nie było wcześniej odpowiedniego finansowania. Kolega sprowadził mnie na ziemię, twierdząc, że nowy zarząd, nowi ludzie nie wróżą nic dobrego i, niestety, miał rację. Nowi ludzie mieli swoje wizje, a strategie, które funkcjonowały do tej pory, im nie odpowiadały, więc po kolejnym takim projekcie, podczas realizacji którego dawaliśmy z siebie 200 proc., postanowiliśmy coś zmienić. Był to 2006 rok. Zaczęłam się wtedy zastanawiać nad swoim życiem zawodowym. Jako że bardzo mocno angażuję się we wszystkie swoje projekty, to zaczęłam zastanawiać się, dla kogo chciałabym pracować. Pomyślałam sobie wtedy, że firmą, która nie będzie chciała dać się sprzedać, tylko będzie myśleć w perspektywie długowiecznej, jest firma rodzinna. Wpisałam wtedy w wyszukiwarkę firmę rodzinną i, niestety, nic nie było. Wpisując tę samą frazę po niemiecku, wysypał się ogrom informacji - zrzeszenia, szkoły, kursy. Niemcy to mają, Szwajcarzy to mają, a u nas, w Polsce - nic. I tak się zaczęło. Po pierwszych dwóch projektach już dla firm rodzinnych, podpatrując procesy decyzyjne, zauważyłam, że podejmowane przez nich wybory nie wynikają z faktów, ekonomii czy prognoz, ale emocji. Po tych obserwacjach wróciłam do Szwajcarii, zapisałam się na odpowiedni kurs i nawiązałam wiele owocnych znajomości. Dowiedziałam się wtedy, że przed firmami stoją trzy wyzwania: pierwsze z nich to sukcesja, drugie to sukcesja i trzecie to... sukcesja. A cała reszta jest prosta i z nią sobie radzą. Zagłębiając się w ten temat, okazało się, że emocji jest całe mnóstwo, bo to bardzo trudny obszar. To obszar związany z tym, że nakładają się na siebie dwa systemy: system firmy i system rodziny. W firmie ja muszę mieć hierarchę, jasne struktury, muszę mieć transparentne wyniki, odpowiedzialność za te wyniki. W rodzinie wszyscy są równi, tutaj się każdy kocha, szanuje.

Jak dużo firm w Polsce to firmy rodzinne?

90 proc. wszystkich firm prywatnych w Polsce to są firmy rodzinne, natomiast te, które same o sobie mówią, że są firmami rodzinnymi, to 36 proc. Tych firm jest zapewne więcej, natomiast te 36 proc. to osoby, które odpowiedziały twierdząco na nasze pytanie, czy czują się firmą rodzinną. Natomiast sami sukcesorzy uważają już w 62 proc. przypadków, że ich firma jest firmą rodzinną. Podsumowując, sukcesorzy dwukrotnie częściej niż ich rodzice czują się i przyznają do faktu, że są firmą rodzinną.

Kto najczęściej staje się sukcesorem, czy to zawsze są dzieci?

Badania pokazują, że przede wszystkim większość - 70 proc. właścicieli - ma nadzieję na sukcesję wewnętrzną rodzinną, czyli ma nadzieje, że ktoś z rodziny się zadeklaruje, iż biznes przejmie. Tylko 30 proc. Mówi, że będzie szukać na zewnątrz, ponieważ dzieci nie są zainteresowane przejęciem biznesu. Pytanie tylko, kogo wybrać. Tutaj badania jednoznacznie pokazują, że syna, a jeśli nie ma się syna, to jednak częściej bierze się zięcia niż córkę.

Firmy rodzinne najczęściej kojarzą się z małymi firmami. Rzeczywistość wygląda chyba jednak inaczej?

Firmy rodzinne to nierzadko naprawdę duże przedsiębiorstwa, z czego dość często nie zdajemy sobie sprawy. Pierwszy przykład: Inglot - firma rodzinna, która jest obecnie na rynkach 60 krajów na pięciu kontynentach. Są na Broadwayu, w Nowym Jorku, na piątej alei. Firma Oceanic i Państwo Soszyńscy, autobusy i tramwaje firmy Solaris, którymi możemy jeździć po Poznaniu i nie tylko, to również firma rodzinna. Czekolady Riter Sport - firma rodzinna, Lego - firma rodzinna. Z gastronomi jako przykład można podać Aleksandrę Sowę, która prowadzi cukiernię już w trzecim pokoleniu. Firmy rodzinne to nie tylko małe firmy, to firmy, które kiedyś były małe, ale przez konsekwentną pracę urosły do sporych przedsiębiorstw.

A jak w tym wszystkim wypadają firmy z sektora HoReCa?

Sektor HoReCa całkiem nieźle wypada w tych statystykach. Jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że 8 proc. dzieci deklaruje chęć przejęcia biznesu, to w HoReCe jest to wskaźnik na poziomie 13 proc. To pokazuje na tle innych branż, że cała gastronomia, hotele, pensjonaty są najchętniej przejmowanymi biznesami przez dzieci.

Co jeszcze w tych badaniach jest charakterystycznego dla branży HoReCa?

W momencie dywersyfikacji biznesu rodzinnego często właściciele prowadzący firmy produkcyjne decydują się na dworki, pałace, dzięki czemu powstają hotele, pensjonaty, restauracje jako część majątku rodzinnego. Należą do rodzin, których główną gałęzią jest całkiem odmienna branża. Przykładów daleko nie trzeba szukać - Pani Kulczyk i hotel Blow Up Hall, firma Novol i Pałac Mierzęcin - jest tego sporo. Teraz na przykład współpracujemy z firmą Saternus, która zajmuje się na co dzień placami zabaw, a ostatnio zainwestowała w dworek, który odrestaurowuje, by stworzyć butikowy hotel. To też jest element dywersyfikacji ryzyka biznesowego.

A czy często zdarza się tak, że sukcesorzy wkraczają w biznes, wybierając całkiem inną branżę niż ta, w której działają rodzice?

Bardzo często zdarza się to, że dzieci idą za głosem swego serca. Tym sposobem 47 proc. dzieci, które nie chcą przejmować biznesu, czyli prawie połowa, chce mieć własną firmę. Pytanie, czy to będzie własna restauracja, portal, czy firma produkcyjna, to już druga rzecz. W każdym razie osoby te deklarują chęć posiadania własnej firmy, a nie pracę na etacie. Takie sytuacje oceniamy jako swoisty gen przedsiębiorczości. Tacy ludzie zdecydowanie częściej wybierają życie na własny rachunek niż Ci, wśród których nie ma tej przedsiębiorczości w tle.

Czy wizja przejęcia biznesu po rodzicach znacząco wpływa na wybór kierunku studiów?

Tak. 60 proc. dzieci, które wychodzą z domów, w których są prowadzone firmy gastronomiczne, firmy z sektora HoReCa czy pozostałe, idzie na studia, najczęściej wybierając ekonomię i zarządzanie. To jest kierunek wybierany w pierwszej kolejności, dopiero potem w branży HoReCa pojawiają się takie kierunki, jak gastronomia czy hotelarstwo.

Czy tego typu rodzinne interesy sprzyjają kobietom, czy zwiększa się odsetek kobiet na stanowiskach kierowniczych?

Zaczyna się to zmieniać. Kobiety wprawdzie nadal są tym drugim wyborem, ale my, jako instytut, mocno nad tym pracujemy, aby istniejący stan rzeczy odmienić. Nasi bardziej doświadczeni koledzy z krajów zachodnich, gdzie te sukcesje już wielokrotnie miały miejsce, mówią wprost, że kobiety w firmach rodzinnych radzą sobie o wiele lepiej niż mężczyźni. Mają większą empatię, czytają pomiędzy wierszami, potrafią rozdzielić pewne kwestie i postawić wyraźne granice.

Czy warto podkreślać, że dany lokal jest biznesem rodzinnym? Czy wpływa to na wizerunek restauracji?

Bezwzględnie hotele, restauracje, których nazwy wskazują, na przykład nazwiskiem w nazwie lub innym elementem, na to, że dany lokal jest powiązany z konkretną rodziną, są postrzegane o wiele lepiej niż restauracje no name czy sieciowe. Chociaż przy restauracjach czy hotelach sieciowych trzeba uważać, bo tak jak wcześniej wspominałam, nierzadko firmy, które stały się siecią, są firmami rodzinnymi, jak Sheraton czy Marriott. Badania wyraźnie wskazują na to, że konsumenci chętniej kupują w firmie, o której wiedzą, że jest rodzinna.

W jakim wieku najczęściej dzieci wkraczają w biznes rodzinny?

W wieku 25 lat zazwyczaj zaczynają się zastanawiać, czy podążać tą drogą, a w wieku 30-35 lat przejmują już we władanie niektóre z obszarów, które są dla nich ważne, w których czują się najlepiej. Jednak na pytanie, kiedy dostaną całość do zarządzania, nie da się jednoznacznie odpowiedzieć. Bardzo ciężko jest oddać firmę w inne ręce, nawet jeżeli jest to najbliższa rodzina. Bo skoro ktoś zajmował się tym całe życie, to potem pojawia się pytanie, co robić, jeżeli oddam to komuś do zarządzania. Rekordzista najdłużej zarządzający firmą pochodzi ze Stanów Zjednoczonych, ma 107 lat i aktywie zarządza swoim biznesem, jego syn ma 72 lata i wciąż czeka na przejęcie firmy.

Czy firmy rodzinne z sektora HoReCa, mówię tu o przypadkach z naszego kraju, ograniczają się do jednego lokalu, czy rozrastają się do większej liczby bądź nawet do sieci franczyzowych?

Na razie jest na to za wcześnie, ale myślę, że za 5, 10 lat będziemy o tym rozmawiać.

 

dr Adrianna Lewandowska

prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego